2024年1月号
    結婚における特別休暇の取得期限について

労働生産性と賃金の動向

｢令和5年版 労働経済白書｣の第Ⅱ部｢持続的な賃上げに向けて｣では、賃金の動向とその背景、賃上げによる企業・労働者・経済への効果、今後の方向性などについて分析しています。
　まず、賃金の動向を見ていくと、我が国一人当たりの賃金は、1970年代から1990年代前半までは、労働生産性(以下、生産性)の向上に強く連動する形で、ほぼ一貫して増加していました。1980年代における賃金上昇の落ち着きは、安定成長期へ移行した帰結であると分析されています。
　しかし、1991年にバブルが崩壊し経済活動が滞るなか、1990年代半ばにかけて生産性の上昇ほどには賃金が増加しづらい状況が継続しました。以降25年間、生産性と賃金はほぼ横ばいで推移し、両者の伸びに乖離がみられるようになっています。

賃金停滞の背景

生産性と賃金の乖離については、経済活動により得られた付加価値の在り方において、｢分配と配分｣の変化が背景にあると考えられています。付加価値が労働者にどの程度配られたかという｢分配｣の側面からは、①経済見通しの低さによるリスク回避として内部留保するなど、企業の利益処分が変化してきたこと、②労働組合の推定組織率と組合員数は長期的な低下・減少傾向にあり、労使間の交渉力が変化してきたことが挙げられています。
　｢配分｣の側面からは、③パートタイム労働者の増加など雇用者の構成が変化したこと、④日本型雇用慣行である年功序列型賃金と終身雇用が衰退し、変容していることが挙げられています。また、⑤60歳未満の女性や60歳以上の男女の就業率が上昇し、就業者の構成割合が変化するなか、働く目的や時間の自由度、労働者が仕事に求めるニーズが多様化していることなどが挙げられます。
　以上5つの変化は、過去25年における分析の結果、すべて賃金を押し下げる方向に影響を及ぼしてきたと考えられています。

賃上げによる影響

　近年、企業における人手不足は深刻化する傾向にあります。雇用状況を把握する上で重要な指標となる求人充足率は、2009年をピークに30％近くから低下傾向で推移しています。近年では、フルタイムで10％程度まで低下し、パートタイムでは15％程度で推移していることが確認できます。
　求人条件において、賃金の引き上げは、一定程度求職者の応募を促す効果があると考えられています。求人賃金の下限を地域別最低賃金(以下、最低賃金)よりも5％以上高い水準で提示した場合、3か月以内の被紹介件数が約10％増加したことが報告されています。
　雇用者に対する賃上げの効果としては、離職の減少が挙げられています。年収が増加するほど、仕事に対する満足度や幸福度が向上し、自己啓発活動を新たに行う割合が高く、働き方の主体性にもプラスの効果をもたらす可能性が高いと考えられています。
　また、賃上げは経済全体に好影響を及ぼし、特にフルタイム労働者への定期給与・特別給与は消費額への影響が大きく、1％増加するとその消費額をそれぞれ0.2％・0.1％増加させる効果があると報告されています。賃金の増加における生産・雇用誘発効果をみると、全労働者の賃金が1％増加した場合、生産を0.22％、雇用を0.23％、雇用者報酬を0.18％引き上げると分析されています。この引き上げ率は、2021年の消費転換率をもとに仮定した場合、生産額は約2.2兆円、雇用は約16万人、雇用者報酬は約5000億円の増加と推計されています。
　さらに、賃金は結婚選択にも影響を及ぼし、男女ともに年収が高いほど結婚確率が高い傾向にあります。正規雇用については、結婚確率の引き上げ効果があると確認されています。

賃上げの現状

2022年の賃上げ状況については、9割を超える企業が何らかのかたちで賃上げを行ったことが報告されています。実施理由として、社員のモチベーション向上や定着、人員不足解消が多く、未実施の企業では業績の低迷や不透明な先行きがその要因となっています。
　3年前と比較して売上総額、営業利益、経常利益、生産性の業績いずれにおいても増加した企業の方が賃上げを実施している割合が高くなっています。また売上総額、営業利益、経常利益の見通しが増加すると見込む企業では、ベースアップや一時金増額を実施している傾向があります。
　さらに、価格転嫁率が高いほど賃上げを実施している傾向があり、賃上げには価格転嫁も重要な要素であることがわかります。原材料費などの価格上昇分を販売価格に全く転嫁できていない企業は3割強。価格転嫁しづらい理由としては、販売価格の上昇に伴う販売量減少への危惧や、取引先・消費者との今後の関係性を重視するため、などが挙げられています。企業が賃上げを実施しやすい風潮や環境を整えるためにも、適正な価格による販売・購入を可能とする適正な価格転嫁を促すことが急務となっています。

持続的な賃上げへの取り組み

　生産性の向上と賃上げに資する取り組みについては、3つの視点から今後の方向性が挙げられています。一つ目は、イノベーションの担い手として、スタートアップなど新規開業企業が活躍しやすい環境を整えることです。スタートアップ企業などは成長見通しが高く、人材採用は重要課題であり、定期給与を5％以上増加させるなど賃上げ率が高い傾向があります。
　二つ目は、転職によるキャリアアップの実現を可能とする環境を整備することです。転職を経ると、2年後には年収が大きく増加する確率が高いことが報告されています。転職は、仕事に対する｢活力・熱意・没頭｣の3つを兼ね揃えたワークエンゲージメントを高め、企業の成長に貢献し、結果として、経済全体の生産性向上を図ることが可能になると考えられています。
　三つ目は、非正規雇用労働者の正規雇用への転換支援など、希望する人が正規雇用になりやすい環境を整備することです。正規雇用への転換は年収が増加するだけでなく、雇用が安定し、キャリアの見通しが開けるなかで、自己啓発活動を行う労働者の割合が高まることが確認されています。

政策による賃金への影響

　経年的に最低賃金が引き上げられるなか、最低賃金近傍に位置するパートタイム労働者の割合は上昇傾向で推移しています。最低賃金1％の引き上げは、パートタイム労働者下位10％の賃金を0.8％引き上げる可能性があり、今後さらに賃金分布や水準に大きく影響を及ぼすと分析されています。パートタイム労働者に求められる生産性は大きく、賃金の底上げには、最低賃金の引き上げが可能な環境整備が重要であると考えられています。
　また2020年以降、いわゆる同一労働同一賃金の施行により、正規・非正規雇用労働者の時給差は約10％縮小し、非正規雇用労働者に対して賞与を支給する企業割合は約5％上昇した可能性があると報告されています。最低賃金の引き上げに伴い、今後も正規・非正規雇用労働者の時給比の縮小傾向は続くと考えられています。
　政策として生産性の向上に向けた取り組みや賃金の底上げを持続して行うことは、将来にわたり企業が安定的な成長を続け、経済全体が再び成長軌道に乗るために欠かすことができない重要な要素となっているのです。

配偶者手当の現状

｢令和5年職種別民間給与実態調査｣(人事院)によれば、家族手当制度があり配偶者に支給している事業所の割合は74.5％。そのうち支給にあたり配偶者の収入による制限を設けている企業が87.4％です。その多くは税制や社会保険法上の扶養控除や配偶者控除の上限額である年収103万円、130万円などに設定されており、これらの金額を超えると家族手当の支給も制限されるのが実態です。
　その結果、配偶者である自分の年収が103万円を超えると配偶者手当が支給されなくなり、また年収が130万円を超えると相手の健康保険の被扶養者から外され、自分で健康保険に加入しなければなりません。社会保険料の負担が増えて世帯収入が減ってしまうため、就業調整をしてしまうことになります。
　これが｢年収の壁｣であり、政府は、労働力不足の深刻さが増す中、働く意欲のある全ての人が｢年収の壁｣を意識することなく、その能力を十分に発揮できる環境整備を図るために、先月号で紹介した｢年収の壁・支援パッケージ｣を策定。そのなかで企業に対して廃止を含めた配偶者手当の見直しを進めており、2023年10月20日に｢配偶者手当見直し検討のフローチャート｣を公表しました。

配偶者手当の見直し手順

フローチャートによると、その手順は、①賃金制度・人事制度の見直しの検討➔②従業員のニーズを踏まえた案の策定➔③見直し案の決定➔④決定後の新制度の丁寧な説明の4ステップとなっています。
　まず、①で他社事例などを参考にしながら自社に適合した案を検討します。それから②でアンケートや各部門からのヒアリングを行い、従業員のニーズを踏まえた自社案を策定します。そして③で従業員に納得してもらえる見直し案を決定。その過程では、労使間で丁寧な話し合いをすること、賃金原資総額の維持(廃止・調整する場合でも、賃金原資の総額が変わらないように調整すること)、必要な経過措置を設けることなどを留意点として挙げています。最後に④で、見直しの影響を受ける従業員に対して丁寧な説明を行い、従業員の満足度向上につなげるようにすることとしています。
　なお、フローチャートでは従業員に納得感のある手当見直し案として、下図の表にある4つを具体的に挙げています。

見直しに伴う法的留意点

配偶者手当の見直しは、労働条件の一つである賃金制度の不利益変更ともなります。そのため、見直しにあたっては労働契約法第9条・第10条および判例等を踏まえた不利益変更への対応が必要です。配偶者手当の減額や廃止による不利益変更は、従業員の合意がない限り原則として認められません。したがって、前述のステップ②・③・④が重要となります。
　見直す場合は｢支給対象者の基本給に吸収する｣｢全社員の基本給等の原資にする｣｢他の福利厚生制度で代替する｣などの対応が必要となります。現在、配偶者手当の支給を受けており、廃止によって不利益を受ける従業員に対しては、段階的に支給額を減額していくなどの経過措置を取り、労働者の不利益を軽減することも検討すべきです。
　また、従業員の同意を得ることも必要なため、説明会の開催なども検討し、丁寧かつ慎重に進める必要があります。

人材マネジメントとは

｢人的資本経営｣とは、人材を資本として捉え、その価値を最大限に引き出すことで企業価値の向上につなげようとする経営手法のこと。そこで重要となるのが従業員を成長させ、的確に活用していく｢人材マネジメント｣です。労働政策研究・研修機構が公表した｢人への投資と企業戦略に関するパネル調査(JILPT企業パネル調査)｣では、企業の人材マネジメントに関する取り組みの実施状況を調査し、下図表のように｢雇用管理｣｢人材マネジメント｣｢人材育成｣の3つの項目に分けてまとめています。

長時間労働対策に注力

まず、｢雇用管理｣｢人材マネジメント｣について見ると、大企業、中小企業ともに｢長時間労働の防止｣｢安全衛生対策の強化｣を比較的重視していることがわかります。大企業では、これらに加えて｢ハラスメント対策｣｢仕事と育児・介護・治療等の両立支援｣｢定期的な面談とフィードバック｣などにも力を入れているようです。また、｢人材育成｣では、大企業に比べて中小企業の取り組み、正社員に比べて非正社員に対する取り組みが、相対的に進んでいないことが下図表から見て取れます。
　｢人材育成｣においては研修予算を投入しているスキル・知識の内容についても調査(複数回答)。それによると、大企業はリーダーシップ、コミュニケーション研修などの｢対人スキル｣が73.4％で最も高く、次いで｢業務知識｣の69.0％でした。一方、中小企業で半数を超えたのが｢業務知識｣の55.9％のみで、｢対人スキル｣は27.5％。｢あてはまるものはない｣が大企業の7.9％に対して29.0％と高いことからも、予算をかけた研修に積極的でない中小企業の現状が窺えます。